对号入座，你属于哪一类创新人才？
如今，数字化变革的浪潮发生了很大变化，越来越多的老牌企业开始利用自身的规模、资源和经验优势，带头颠覆他们所在的行业，并将目光投向新的行业。为了迎接新挑战、实现新发展，数字化理所当然地成为领导团队的关注焦点。
数字化转型是现代企业适应市场竞争的不二选择，推动数字化转型，需要把数字化场景引入到整个企业，包括供应链、财务、生产、营销等，通过大数据平台连起来，使企业更加有竞争力。
从更快地开发新产品和服务以响应客户需求，到利用数据提高人力资源部门或供应链的运行效率，再到开发新的突破性业务，数字化转型在很大程度上是通过创新实现的。
而真正能做到创新的往往都是那些先发现问题的企业。
发现问题靠的是人，能发现问题的都是人才，而既能发现问题同时又能解决问题的通常是创新型的领导者。
根据为企业创造价值的方式，创新型领导者可以分为以下三大类：
一、新产品创新者 创新指数：★★★
正所谓知己知彼百战百胜，能读懂消费者需求的人才能先抢占市场份额。
这类领导者非常了解客户的需求，也清楚怎样满足需求，更可怕的是他们还提高了企业新产品的发布速度和成功率。
他们都是经验丰富的运营者，既能抗住业绩目标，又能领导大型全球性产品研发部门高效运营。
创新案例：
一家消费品公司的新产品种类和品牌扩展已经达到极限。多年来唯一的一次主要品牌发布也未能获得成功。
为了挽救其产品组合，该公司聘请了一位经验丰富的产品开发负责人，在这位新负责人的领导下，该公司开始革新开发流程，以更快的速度推出更多新产品，并获得了前所未有的成功。
在不到一年的时间里，该公司成功推出了一系列新产品，同时削减了对新产品开发的总投资。该公司的销售额也有所增长，多年来首次实现季度利润。
二、新能力开发者 创新指数：★★★★
常言道，授人以鱼不如授人以渔，这类领导者就像老师一样，他们具有创新思维，例如设计思维，通过创新团队培训和轮换员工，基于新的思维模式创造和传播新的方法。
同时，他们还非常擅于挖掘企业的内在潜能，以便更好地为客户服务。
创新案例：
美国大的医疗服务提供商之一希望在降低医疗成本的同时，提高医疗质量。然而，该公司面临的挑战是要与通过人工智能、自动化等技术提供高质量服务的新医疗服务提供商进行竞争。
于是该公司决定寻找一位能够推动公司内部文化变革的领导者。
新任首席创新官曾在拥有数万名员工的企业中负责设计思维培训工作。这类培训的目的是帮助所有员工，包括到诊所检查病人和审核索赔申请的员工思考如何改善客户体验或创造更有效的流程。该团队采用了“先学习后创造”的方法。
这些变革又促使该公司去投资一个能够实时解决索赔和支付的平台，接着又聘用了像临床创新主管和支付创新经理这样的新的创新领导者。
三、新业务创造者 创新指数：★★★★★
在《歌利亚的复仇：老牌企业如何在数字颠覆中赢得生机》一书中就提到，对于寻求成为数字颠覆者的大型公司来说，商业模式创新所带来的价值远远大于产品和运营创新。
新业务创造者就具备这样的创新能力。
他们更喜欢把眼光投向外界，擅于促成和建立合作关系、进行直接投资和开发新业务。
他们具备全面的开发能力，但始终与公司战略保持高度一致，并在适当的时候将新业务纳入核心业务范围。因此他们往往承担着公司具战略意义和公众敏感性的任务。
创新案例：
投资新产品往往是企业具挑战的任务之一，尤其当这个新产品突破了企业原有的业务。这些产品需要采用完全不同的开发方法才能取得成功。
如今就有四家公司达成合作，希望寻求通过风险投资获得颠覆性技术成果，具体操作方式是：每家公司都投入相等的资金，联合成立了一个规模达到1亿美元的投资基金。该基金为投资公司提供了两全其美的好处——不仅能获得4个潜在的成长型合作伙伴，而且比单一赞助商企业风险投资基金具有更大的独立性。
这种合作方式获得了非常不错的反响。预计将助力这四家公司达成一些理想的交易，这些交易通常是企业风险投资者的“禁地”。
以上三种创新型领导者缺一不可。虽然产品创新者通常来自同一个行业或生态系统，但在寻找新能力开发者和新业务创造者的领导者时，企业应该对候选人所在的行业持开放态度。
众所周知，如果没有高层的参与，类似创新这种针对整个企业的计划通常无法取得成功。那些能够提供绝佳发展机会的企业往往对创新者具吸引力。
我们见过的成功的案例之一，不仅得到了CEO的支持，同时也得到了执行团队所有成员的支持。
优秀的创新型领导者必须与企业高管的态度保持高度一致，因此，达到这种程度的努力和透明度，是企业吸引合适人才的关键因素。
本文作者：
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Christopher A.McCloskey
全球技术与服务业务，供应链与运营官搜寻业务顾问
旧金山，美国
海德思哲
