危机下CFO如何确保企业的财务生存能力

新冠肺炎疫情这样巨大的经济危机,不仅为企业高管带来更多的压力,也对其应对危机的能力带来更大的挑战——首席执行官(CEO)需要从长远的角度掌控企业的营运方向;首席人力资源官 (CHRO)需要评估审核员工工作环境的安全性、福利待遇以及企业业务连续性;首席财务官(CFO)作为企业内部和外部利益相关者的重要信息来源,往往会在第一时间接到来自多方关于企业财务情况的询问,同时需确保企业的持续生存能力。

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疫情发生以来,海德思哲与许多企业高管以及人力资源负责人进行了一系列对话,了解到企业当下面临来自多方的挑战,如公司现金流计划需要调整,为保障现金流需要和房东、银行及投资者等多方沟通商讨;员工受疫情对整个经济大环境带来的影响产生焦虑以及对业务发展的担忧,因此需要安抚员工情绪,及时沟通并保障业务连续性等。面对所有这些情况,当今的企业高管需要比以往任何时候都更加敏捷,以帮助公司生存下来,并在危机逐渐消退时处于重返正常经营的最有利地位

海德思哲《培养21世纪领导人》研究也表明,企业高管需要足够的敏捷性以应对当下的危机。为实现这一目标,企业高管需提升其在适应力、韧性、学习力以及远见四个方面的能力。

本篇文章我们将以CFO为例,阐释企业高管如何提升以上四方面能力,从而助力企业持续运营度过难关。

适应力:根据快速变化的内外部环境调整优先级

很多CFO发现,疫情发生后,仅仅一夜之间,以往的财务惯例、工作方式和商业模式都亟需变革。有些变革相对简单,例如提高现金流管控的频率和强度,评估财务风险,但更多是较复杂的变革,如改变商业模式,与合作伙伴重新商讨付款条件并调整向供应商的付款顺序等。为适应变革需求,CFO需要根据现实情况快速调整各项工作的优先级,并带领团队快速行动

以下是CFO为适应当前环境可参考的做法:
1. 实时调整财务实操。在固有模式不够灵活的情况下,CFO可考虑快速摒弃固有模式并开发出新的模式。
2. 注重速度而非追求完美。许多CFO在平日的工作中力求面面俱到,但在危机期间,更重要的是在关注细节与迅速行动间取得平衡。CFO可以在条件允许的情况下承担一定的风险采取行动,当然也需要意识到,维持现状本身也是一个决定。
3. 广开言路。想要在危机中求生存,需要领导者听取不同的意见,打破固有模式,重新构思更适合当前形势的工作方式。
4. 具备同理心并坦诚相待。不论CFO平日的领导风格如何,现在是他们多多沟通的时候。真诚、敬业且关心他人的CFO能在企业内部传递正能量,并带动企业积极向上发展。

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韧性:从挫折与失败中快速恢复

面对危机,CFO需要同CEO一起快速做出决策,领导企业渡过难关,相应的决策也会影响企业的韧性,因此不同企业会根据多方考量做出对应的决策。海德思哲采访的CFO当中有些人表示为保障现金流稳定,公司会有意识地全面缩减成本开支,也有CFO表示他们更关注如何稳定短期内受创更严重的市场情况。

以下是CFO在权衡利弊时可参考的一些做法,可助力他们及其企业更具韧性:
1. 以目标为导向。将危机下的财务决策与企业的宏观目标联系起来,权衡利弊,把目光对准更远大的目标和愿景,可以为利益相关者提供更多信息,帮助他们更明智地做出决策。
2. 做好受挫的准备。CFO比大多数人更清楚短期危机决策的风险、利弊以及潜在的后果。虽然避免完美主义对于灵活应变至关重要,但CFO也必须让自己和企业认识到,再好的计划也可能出现意外。
3. 勇于承担责任。对自己和他人负责的CFO能够保障整个企业内部的相互信任。例如专注于可掌控的事务,避免形成出现问题时推卸责任的企业文化。这也同样能够振作跨税务、财政、保险、会计等领域的财务团队的士气。

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学习力:验证猜想、从失败中快速抽身并持续进行实时迭代

现今高速变化的环境,对企业高管学习和获取信息的能力提出了新的要求。部分CFO从客户和合作伙伴处获取信息,或是从2008年的金融危机中汲取经验教训,以助力企业的高效运营。

以下是CFO在提升自身学习能力时可参考的做法:
1. 虚心求教。CFO从未面对过如此严重的危机或不确定性,他们都在边尝试边摸索经验。对于不懂的事情应该坦然承认并虚心求教,秉持开放态度,重视自己、团队乃至整个企业内的新知识获取及能力提升。
2. 进行验证。危机中也会蕴藏着发明和创新的机会。尽管人们很少将财务部门视为创新的源泉,但鉴于财务部门正在实时迭代,通过反复验证进行快速学习将有助于找到正确出路。
3. 事后总结。通过总结,能获得持续的学习效果。同时,CFO可借由此机会组织团队一同分享讨论,帮助企业营造平等交流的文化。
4. 寻找推翻假设的依据并纠错。关键在于努力寻找能够推翻原有假设的依据。人们往往倾向于证实自己的预测,即便是分析能力最强的CFO,在制定计划时也会受到这种证实偏见的影响。

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远见:持续预测并根据市场变化进行调整

CFO在规划及预测未来财务表现方面的作用举足轻重。过去的规划及预测往往是建立在以往业务表现及正常营业的基础上搭建的财务模型,但面对疫情等巨大冲击,过去的规划与预测全部失效,CFO不得不带领团队根据现状重新制定规划及预测,并不断根据市场变化进行调整。一位CFO告诉我们,他们的企业财务规划已从通常的年度计划转为滚动式预测,以更快适应当下情况并实时应对问题。

以下是CFO能够获得更多的远见可参考的做法:
1. 进行6、18和36个月之后的情景规划。相比时间点预测、典型的规划假设或财务模型,使用情景规划扩展思路是一种更好的方法,它有助于领导者和团队把目光放长远,认真考虑未来的各种可能。
2. 平衡长短期计划。针对未来可能出现的情况,对危机处理计划和财务预测进行测试,判断出现意外后果或顺利实施的可能性,确保短期决策不会阻碍长期韧性。
3. 进行事前剖析。在实施危机决策、投资或削减计划之前,就可能出现的问题开展头脑风暴。采用逆向思维方式对假设进行验证并提出对立观点。在最坏的情景下,团队会发现缺陷,而在最好的情景下,团队会考虑到所有不确定性并清楚未来的监控重点。
4. 思考多种方案并寻求不同观点。人们在面对巨大压力时会倾向于采取二元思维方式,例如“去还是不去”、“A方案还是B方案”,而在危机中保持远见则需要A、B和C甚至D方案。鉴于这场危机的性质及其发展速度,在制定不同方案时,思维的多样性就变得格外重要。如果想要获得最深刻的洞察,CFO必须从更多角度收集大量企业相关数据以进行分析。

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CFO是保障企业可持续性发展、维持其活力的核心。现如今,确保企业在短期和长期内的财务生存能力比以往更具挑战性,海德思哲将持续为企业分享相关报告和见解,助力企业的蓬勃发展。