blog1

这些企业赢在了起跑线上,只因它们来自“未来”

借助渐进式发展模式,我们无法实现阶跃式发展;因此,我们需要转换思维、改变方法。

——环球银行客户CEO

2008年,马云曾经说过这样一句豪言:“银行业自身需要改革;如果银行业不改变,那么就由我们来改变银行”。4年后,余额宝横空出世;9年后,移动支付正从中国蔓延到世界,人们的消费习惯发生了翻天覆地的变化。

回顾1999年马云创立阿里巴巴网站时,其定位为连接中国制造商与海外买家的B2B门户网站。如今,阿里巴巴不仅仅是一家非常成功的电子商务公司,可以通过门户网站提供C2C、B2B以及B2C销售服务,而且还是数字媒体和娱乐、电子支付服务、购物搜索引擎以及以数据为中心的云计算服务的主要供应商。

阿里巴巴迄今取得的成功建立在马云对公司第三视野的理解之上。

什么是第三视野?

简单来说,可以把一家公司的经营模式分为三个阶段:

• 当前的预算周期就是第一视野
(1st Horizon);
• 下一个计划周期就是第二视野
(2nd Horizon);
• 未来的计划周期就是第三视野
(3rd Horizon)。

因此,我们认为一家公司需要从‘三层视野’来审视自身的人才经营模式。

从人才的角度来看,我们面临的挑战是:过往的成功经历能否保证团队在未来取得成功?

对于大多数公司来说,目前大部分精力都集中在当前计划周期上,即第一视野:参照当前计划衡量业务发展情形,制定出目标和预算,通过运营提升核心竞争力。第一视野的发展势头至关重要,能够形成推动组织向前发展的“动力”。大多数高管会将72%的时间和精力投注在当前计划周期的问题、挑战和机遇上。

另外22%的时间和精力,高管会将其放在策划和管理活动方面,希望借此在下一周期,即第二视野实现更为理想的业绩和效益。例如,下一代产品、供应链重构、开拓新市场、寻找收购目标、变革企业文化等。

领导者只会把剩余6%-10%的时间和精力放在第三视野上,更不用说顶级团队了。然而,对于任何一家追求高市盈率的公司来说,公司价值的70%以上都与其在第三视野的预期业绩相关联。

blog1

如何抓住第三视野?

特斯拉就是一个很好的例子,虽然特斯目前尚未盈利,但其估值却高于拥有108年历史的通用汽车公司(GM),因而成为美国最具价值的汽车制造商。如果特斯拉能够在2019年实现预期盈利,则其当前估值相当于80倍市盈率;相较而言,尽管通用汽车目前运营良好,但其市盈率却只徘徊在7左右。

一个拥有前瞻性思维领导团队的公司专注于第三视野的各项问题与可能,因而公司估值远高于其竞争对手。特斯拉目前正奋斗于第一视野,其既未达成业绩目标,也无法按时生产足够的汽车;但是在追求第三视野的过程中,它将自然而然地解决第一视野中出现的问题。

对于那些有意在第三视野致胜的公司,其领导者和团队所采取的行动和组织方式不同于那些基于过去和现在展望未来的公司。前者根据未来规划现在,后者根据现在预测未来。

例如在对人才的招募方面,根据现在预测未来的公司考虑的是目前我们的领导人才具备怎样的素养?我们当前的领导团队组成能否满足未来的业务发展需求?

但根据未来规划现在的公司思考的则是:要想在未来取得成功,我们的领导人才需要具备什么样的技能和思维?缩小当前缺口的最佳方法是什么,培养人才还是招募人才?我们应如何引入新的想法?

因此,那些根据未来规划现在的公司之所以能够取得成功,是因为他们清楚自己的目标,并且知道如何最有效地利用优秀人才。

要想实现最佳绩效并激励员工与利益相关者,公司可以制定好战略与组织优先事项的框架。一旦对第三视野有了清晰的认识,公司需要动员“适当”的团队将业务从第一视野转移至第三视野。第二视野属于过渡阶段,也是大多数公司需要做出重大变革的阶段。

如今的公司领导者需要扪心自问:

• 我们目前正处于哪个视野?
• 我们针对第三视野制定了什么样的计划?
• 我们该如何实现该计划?
• 谁将引领我们一路前行?

如果对这些问题不闻不问,最后的结果可能就是柯达公司与苹果公司之间的差距。尽管柯达公司开创的数字摄影技术取得了蓬勃发展,但柯达还是走上了破产道路;而苹果公司的市值则远超竞争对手,这在很大程度上得益于其开创未来的能力,而不仅仅只是顺其自然

本文作者:

blog1

Steve Wyatt

海德思哲领导力实践合伙人

新加坡

blog1

David Hui

海德思哲金融业领域合伙人

香港,中国